Retour au travail

Dans le cas où un employé doit s’absenter du travail en raison d’une maladie ou d’une blessure, il est primordial que son gestionnaire maintienne les voies de communication ouvertes pour préserver la relation employeur-employé. Des entretiens périodiques permettront de s’assurer que tous les intéressés sont au courant des étapes clés du processus et de faire savoir à l’employé qu’il réintégrera un environnement sécuritaire et accueillant, en temps opportun.

Lorsque le retour au travail se concrétise, il faut être conscient du fait que la façon dont l’employé gère la période de transition aura bien souvent une incidence sur la réussite de son retour au travail.

Principes directeurs – planification du retour au travail

Voici différentes mesures que vous pourriez envisager dans le cadre d’une approche organisationnelle visant à favoriser le retour au travail de l’employé, en toute sécurité et en temps opportun :

• se concentrer sur les capacités plutôt que sur l’invalidité;
• rendre le travail intéressant;
• élaborer un programme de retour au travail précis;
  • mettre le programme par écrit;
  • établir des objectifs et un échéancier;
  • envisager un retour au travail graduel (on suggère de l’étaler sur quatre à huit semaines, tout au plus);
• communiquer des responsabilités clairement définies à tous les intéressés;
• gérer de façon proactive les relations pertinentes et faire face sans tarder à toute résistance susceptible de compromettre la réussite du programme.

Selon l’Institut de recherche sur le travail et la santé, le processus de retour au travail peut être source de problèmes de communication et de malentendus. Le défi à relever sera encore plus grand s’il y a des limitations fonctionnelles liées à la communication, à l’interaction ou aux capacités cognitives.

• Examinez votre processus de coordination du retour au travail et déterminez s’il prévoit :
  • une communication étroite entre le travailleur, son supérieur, la direction, le syndicat, les fournisseurs de soins de santé et les autres intervenants chargés de la gestion des dossiers d’invalidité;
  • des communications structurées et planifiées tout au long du processus;
  • des entretiens de suivi, à différents moments, pour évaluer les progrès réalisés et les besoins du travailleur.
• Examinez votre politique d’adaptation du milieu de travail.
  • Un processus clair a-t-il été mis en place afin de s’assurer que les mesures d’adaptation proposées sont justes et uniformes?
  • La Commission canadienne des droits de la personne suggère à l’employeur de documenter la demande d’adaptation, de décrire les mesures prises ainsi que l’issue du dossier.

1. Institut de recherche sur le travail et la santé. Workplace-based return-to-work interventions: A systematic review of the quantitative and qualitative literature, 2004 (version anglaise seulement).
2. Occupational Health and Safety Agency for Healthcare:Best Practices for Return-to-Work/Stay-at-Work Interventions for Workers with Mental Health Conditions (2010)

Guide de retour au travail à l’intention de l’employeur

Consultez ce guide pour découvrir comment vous pouvez soutenir l’employé qui amorce un retour au travail.

Guide de retour au travail à l’intention de l’employé

Invitez l’employé qui reprend le travail à consulter ce guide pour découvrir ce qu’il peut faire afin de contribuer à la réussite de son retour au travail.

Ordre des priorités pour le retour au travail

1. Même poste qu’avant la période d’invalidité

   La réintégration de l’employé dans le poste qu’il occupait juste avant sa période d’invalidité devrait toujours être le premier choix envisagé.

   L’employé connaissant ce poste, cette option pourrait donner de meilleurs résultats. Il sait ce qu’on attend de lui, il n’a pas ou presque pas besoin de formation et son supérieur a une bonne compréhension de son rendement antérieur à ce poste. L’habitude du poste et de ses exigences facilite le réglage minutieux du programme de retour au travail et maximise les chances de succès.

   En élaborant le programme de retour au travail, il est possible que l’on constate la nécessité de modifier les tâches ou l’horaire de travail de l’employé de façon temporaire ou permanente, suivant le pronostic relatif à l’amélioration de son état.

2. Autre poste chez le même employeur

   Si la réintégration de l’employé dans son poste habituel est impossible, le second choix consiste à envisager l’affectation de l’employé à un autre poste correspondant à sa capacité de travailler dans l’entreprise.

   Cette réaffectation peut accélérer le retour au travail à temps plein et sans restrictions. Une modification de l’horaire ou des tâches peut cependant être nécessaire pour favoriser l’amélioration des capacités fonctionnelles de l’employé. Encore une fois, la durée du maintien des mesures d’adaptation dépend du pronostic relatif à l’amélioration de l’état de l’employé.

3. Emploi à l’essai

   En dernier ressort, on peut prévoir un emploi à l’essai pour avoir une meilleure connaissance des capacités fonctionnelles de l’employé.

   Dans ce cas, l’employeur élabore un ensemble astucieux d’attributions conçues sur mesure pour cet employé. La nature du travail accompli par l’employé doit cependant avoir une réelle valeur pour l’entreprise. Dans le cas contraire, l’employeur ne serait guère motivé à adapter les conditions de travail de l’employé, et celui-ci n’éprouverait sans doute pas l’indispensable sentiment d’accomplissement et pourrait avoir l’impression de ne pas être respecté par ses collègues.

   Cette solution permet à l’employé, à l’employeur et même aux médecins de mieux comprendre les options réalistes et durables de retour au travail.

   Des solutions sur mesure - vidéo qui s’inscrit dans le cadre de notre série Sujets en tête^MC préparée en collaboration avec le D^r Thomas Ungar, professeur agrégé à l’Université de Toronto et chef du Service de psychiatrie de l’Hôpital général de North York.

• Des solutions sur mesure